Теперь попробую сформулировать основную проблему, которая, ИМХО, препятствует административному объединению Разработчика сложной техники и ее Заказчика (или основного потребителя) в одной организации. Прежде всего, напомню (с сокращениями), с чего началась эта тема. Света подала реплику:
... научный центр по новым разработкам при крупной клинике совершенно бы не помешал.
И я ответил:
Вопрос, по крайней мере, спорный. ...
Все-таки, ИМХО, единственное решение проблемы создания хорошей медицинской техники - это конкурентный рынок частных научно-технических фирм, тесно связанных с клиниками через совместную научную работу по разработке новых методик, взаимосвязанных с новой техникой. Есть и масса возможностей для коммерческих партнерских отношений - в т.ч., через совместные патенты. И это относится к созданию любой сложной техники (по крайней мере, к созданию "железа" - а не софта старшего уровня, где может быть целесообразна и совместная разработка)..
... есть объективная проблема разделения труда и ответственности за принятые технические решения между разработчиком прибора и Заказчиком. А если прибор не заказной, а предлагается "на рынок", то нужен равноправный альянс приборостроительной фирмы и какого-то из наиболее продвинутых потенциальных потребителей. Но, ИМХО, административное объединение неизбежно приведет к делению на "белых" и "негров" и, как следствие, к деградации и/или к текучести "негров". У Федорова это было вынужденное решение из-за чудовищных т.н. "ведомственных барьеров" в СССР, вынуждавших заводить "натуральное хозяйство". А должны быть разумное разделение труда и рациональные альянсы.
И, после нескольких раундов дискуссии (к которой подключился и Мерлин), я добавил:
... общее отношение врачей к "инженерам" как к классу было, пренебрежительное, на грани хамства или просто хамское. Типа "я начальник - ты дурак" и т.п. Я считаю, что это неизбежное следствие объединения в одной организации двух абсолютно разнородных пород специалистов - в данном случае врачей и разработчиков техники, и эта проблема не является специфически медицинской.
Эти две антагонистические породы специалистов должны быть в разных, но по возможности равноправных, организациях, с партнерскими отношениями на основе общих коммерческих и научных интересов, без мании величия и по возможности без монополизма. ...
На самом деле есть
2 вида причин, делающих нецелесообразным административное объединение Разработчика техники и ее Заказчика.
1. Совокупность технико-экономических причин, связанных с оптимизацией размеров и организационной сложности предприятия. В общем, единое предприятие должно иметь необходимые и достаточные размеры для выполнения своей функции. А разработка, выпуск и сбыт разной сложной техники, более-менее однородной по основным идеям, базовым технологиям и области применения, вполне может быть такой самодостаточной функцией. ИМХО, это достаточно очевидно, и
я не буду это разжевывать.
2. Антагонизм между Разработчиком и Заказчиком, ИМХО, неизбежно имеющий место, если они относятся к разным субкультурам и при этом один из них подчинен другому. Инженеры-разработчики новой техники и врачи – это лишь один из крайних случаев такой антагонистической пары субкультур.
Вот об антагонизме я напишу подробнее.
Другие примеры чуждых субкультур, с которыми я реально сталкивался по работе – это химики-технологи, метеорологи, спецы по транспортировке газа и т.п. Но все такие спецы, в отличие от врачей, биологов и т.п., все-таки в какой-то мере связаны с промышленным производством и с технической документацией.
На первый взгляд, взаимодействие врачей и инженеров в ситуации, предложенной Светой, аналогично «вертикальному» взаимодействию специалистов разных уровней организационно-технической иерархии в разработке сложной техники. Но принципиальная разница –
в уровне взаимопонимания.
Я имею ввиду не столько ликбез в смежной области и способность минимально понимать чужой профессиональный язык,
сколько знакомство с основными принципами работы в этой области: какие в этой области есть иерархии, специализации и кооперации, каковы этапы работы и какова их взаимосвязь и т.п.
В разработке сложной техники всегда есть иерархия и кооперация специалистов разного профиля. Это, в общем, общеизвестно, но есть нюансы, на которые я хотел бы обратить внимание. Обычные укрупненные иерархия и кооперация примерно следующие (на примере оптико-электронных приборов умеренной сложности).
1) Разработчики-«комплексники» или «системщики». На этом уровне – гл. конструктор (ГК) и часть его замов, а также узкие специалисты, занимающиеся изделием в целом, - электронщики и программисты, занимающиеся «старшим уровнем» информационно-измерительной системы, системы управления и интерфейсами, инженеры-оптики и, наконец, конструкторы по «железу» изделия в целом. На этом уровне исключительно важно неформальное «горизонтальное» взаимодействие между группами разных специалистов и крайне желательно, чтобы все они были в одном административном подразделении.
2) Специалисты по разным входящим функционально и конструктивно законченным подсистемам изделия. Каждая из таких подсистем обычно (но не всегда!) идейно и технологически более однородна, чем изделие в целом, но, тем не менее, в ее создании также участвуют как минимум разработчики и конструкторы (но могут быть также электронщики и программисты для локальных СВТ, технологи по специфическим техпроцессам и т.п.). Руководитель разработки какой-то сложной подсистемы обычно имеет титул зам. ГК изделия в целом (мой обычный случай) или ГК этой подсистемы, со своей иерархией (со мной это бывало, но редко).
Лаборатории, занимающиеся разработкой входящих подсистем, могут быть в том же подразделении, где «комплексники» (мой случай), но могут быть и в другом подразделении. Отдельные подсистемы этого же уровня иерархии могут разрабатываться даже по Договору с другим предприятием – если их «вычленение» делается без больших проблем. Очевидно, чем дальше от ГК всего изделия находится руководитель разработки подсистемы, тем бОльшая формализация отношений необходима, с четким оформлением ТЗ и экономических документов, но все это решаемо.
В очень сложных изделиях (например, оптико-прицельная станция современного боевого самолета или вертолета) полное количество уровней технической иерархии значительно больше, и появляется необходимость вести разработку отдельных подсистем изделия как законченных изделий, со своей технической и организационной иерархией. В этом случае разработка таких подсистем часто делается на других предприятиях.
Выше я для определенности описывал разработку РЭО, но разработка любой сложной техники (медтехники, технологического оборудования и т.п.) в принципе делается точно так же – различаются лишь нормативные документы и конкретные технологии. И все соучастники этих работ в идеале относятся к одной «инженерной» субкультуре. Именно поэтому в нормальных коллективах имеет место достаточное взаимопонимание между разными соучастниками процесса – в технологии их работы очень много общего, несмотря на различия в предмете труда и в специализации.
Более того, часто бывает трудно однозначно определить, какая специализация соучастников является «профильной». И именно поэтому допустимо, чтобы руководитель предприятия не был «профильным» специалистом, - но, ИМХО, он обязательно должен быть из этой же субкультуры. В частности, ИМХО, он должен пройти путь хотя бы до начальника комплексной лаборатории, а лучше – отдела, хотя бы на идейно и технологически родственном предприятии.
Разумеется, есть и типовые проблемы взаимодействия схемотехников с программистами и с конструкторами, конструкторов – с технологами и т.п. Но хорошие спецы успешно преодолевают эти проблемы.
А вот при объединении в одной организации совершенно разнородных частей, относящихся к принципиально разным субкультурам, достаточное взаимопонимание между ними в принципе невозможно. В то же время одна из этих частей неизбежно должна быть профильной и, следовательно, главной. В примере Светы профильная часть - это клиника, а при ней – инженерный центр (выражение условное), якобы ведущий новые разработки.
В такой структуре неизбежны и отношения типа «белые и негры», и некомпетентное вмешательство «профильного» верховного руководства в работу центра. И дело не в личности Федорова, как считает Света, и даже не в тех свойствах врачебного сословия, о которых писал Мерлин (
http://aviaforum.ru/showthread.php?p=1192172#post1192172 ), а во взаимонепонимании представителей разных субкультур в ситуации, когда одни фактически подчинены другим.
В принципе возможен и обратный вариант – инженерный центр, а при нем – клиника для испытаний медтехники, разработки методик ее применения и т.п. Результат будет зеркальным: те же деление на белых и негров и некомпетентное руководство, только роли поменяются.
Следующая серия «соображений» - завтра днем (ЕБЖ).
. Если Вас всерьез интересует вопрос о принципах эффективного взаимодействия Разработчика сложной техники и Заказчика или Потребителя - попробую по возможности ответить в личке (ибо это уже сугубый оффтоп). Здесь лишь отмечу, что для меня этот вопрос - это один из наиболее важных профессиональных вопросов (как часть вопроса о смысле жизни:confused2
