Материал про него ниже, перевод мой.
---------
Прежде чем возглавить Renault, Луи Швейцер помогал тогдашнему руководству компании подготовить предложение по покупке Skoda. В конечном итоге это не увенчалось успехом: в декабре 1992-го года чешское правительство сделало выбор в пользу VW, немецкого конкурента Renault. Этот опыт помог ему понять, насколько полезно было бы иметь второй бренд, позиционируемый ниже, чем Renault, что дало бы исходному возможность преследовать цели повышения имиджа, не упуская при этом возможностей на развивающихся рынках, с их потребностью в более доступных машинах.
Отличительной особенностью процесса разработки тех лет была программа «проектирование под заданную стоимость», представленная в 1992-м. Отсюда следовало решение Швейцера, о котором он объявил руководящей команде в 1995-м, о том, что фирма интернационализирует свое производство и продажи, начиная с Бразилии.
Renault до этого потратила долгие месяцы на подготовку к слиянию с Volvo, и до того, как этот альянс развалился, все руководители компании были в различной степени зациклены на идее создания бренда высшего класса. Швейцер — «Один из участников совещания предположил, что Renault было бы полезно приобрести второй бренд. Он думал о Delage, продукте высшего класса. Последствия эпохи подготовки к слиянию с Volvo тогда всё ещё ощущались. Я ответил, что не против идеи второго бренда, но не выше, а ниже Renault, самого начального уровня».
Для всех было неожиданностью, когда он попросил провести серьезный анализ именно этого сценария, в стиле VW и Skoda, и помочь ему его структурировать. Руководство поначалу проигнорировало данную просьбу, но он упорствовал, не отказываясь от своего видения, и ища способы его реализации. Пытаясь понять, как Renault может извлечь выгоду из растущего рынка в России и Восточной Европы, пришло понимание, как именно.
Стратегия была представлена им высшему руководству фирмы осенью 1995-го года, в ходе совещания, на котором обсуждался долгосрочный план развития до 2015-го. Глобальная цель заключалась в том, чтобы добиться значительного роста за пределами традиционного европейского рынка, причём в беспрецедентных масштабах. Оригинальность её заключалась в том, чтобы реализовать интернационализацию посредством продукта в наиболее низкой ценовой категории.
Внутренние презентации того времени подчеркивают то, что для Renault прибыльный рост означал значительную зарубежную экспансию, на рынки, которые были экономически более стесненными, чем Западная Европа, причём половина объемов приходилась на продукцию Renault, а для другой половины требовался ассортимент дешевой, адаптированной к платежеспособности рынков продукции, в нижних сегментах.
Еще до Швейцера, в начале 1990-х годов Renault под руководством Раймона Леви разработала аналогичный проект, под названием W75. В то время было принято работать с развивающимися рынками путем незначительной модификации моделей, которые были частью основного европейского ассортимента. С проектом W75 исходили из предпосылки, что лучшим способом с точки зрения затрат и результата будет проектирование модели, с самого начала учитывающей условия всех целевых рынков, и размещения производства именно там. Такой моделью должна была стать R19, а Бурса в Турции, её базовой производственной площадкой.
Однако проект так и не был реализован, из-за того, что в начале 1990-х приоритетом Renault по-прежнему оставалась Западная Европа. Это было то время, когда компания ещё крайне зависела от домашнего французского рынка, и занимала значительные доли рынка лишь в немногих странах за пределами Европы. До «межконтинентализации», стратегической целью Renault была именно «европеизация», продвижение на континенте вне Франции, и особенно в Германии.
При этом, необходимо было что-то выпустить для тех развивающихся рынков, где Renault уже начала продавать свои автомобили. Из-за потребности там в «седанах-хэтчбеках», предлагающих максимальный размер за минимальную цену, было принято решение оснастить багажником модель Clio I, которая в начале 1990-х годов была наиболее покупаемым автомобилем Европы, наряду с Volkswagen Golf III.
Этот проект был начат в 1995-м году, c реальным стартом в 1996-м. Один производственный контракт, подписанный в июне 1997-го года, распространялся на Бурсу в Турции, а другой - на Куритибу в Бразилии. Фактический запуск состоялся в конце 1999-го, автомобили продавались под марками Symbol в Турции, и Sedan в Бразилии. Позднее, Nissan будет использовать эту же модель для замены своего Tsuru в Мексике (годовой объем продаж 90,000 штук), впоследствии производя модель Platina на заводе в Агуаскальентесе. Чуть позже она поступит в продажу как в Восточной Европе, так и на бывших заморских территориях Франции, под именем Thalia.
Этот продукт имел некоторый успех: годовые продажи составили около 110,000 автомобилей, половина из них под маркой Nissan. Тем не менее, этот европейский продукт, адаптированный для развивающихся стран, считался на многих из них весьма элитарным. Это было связано с тем, что, несмотря на усилия по упрощению наполнения и реинжинирингу, возврат вложенных средств был на 30% ниже, чем у конкурирующих продуктов, и это в лучшем случае. Это объясняет, почему присутствие Renault вне Европы оставалось столь незначительным, а его продукция не имела надежд занять центральное место на рынках развивающихся стран. Именно необходимость решения этой проблемы стала ключевой задачей для модели Logan.
Проект W75 постфактум можно считать провалившимся, из-за отсутствия ясности в отношении стратегии экспансии у Renault, из-за тогдашней расплывчатости его целей. В то время как люди, ответственные за проект Logan, который в то время назывался L90, полагались на то, что Швейцер сказал в 1995-м, на желание, чтобы Renault росла именно за пределами Европы, и чётко установленную им розничную стоимость модели (и рентабельность её производства). Базовый L90 имел кузов нотчбек, проект в целом включал эту модель, а также версии универсал, пикап и хэтчбек, при этом люди в Renault называли всю эту линейку проектом X90. После завершения стадии планирования, то есть после запуска L90 и окончания проектирования остальных, проект превратился в полноценную программу, на равных с другими в Renault, и на равных со связанными с ними сериями (Twingo, Clio, Mégane).
1996-й год посвящён более насущным вопросам, и проект продвинулся дальше только осенью 1997-го, когда генеральный директор Луи Швейцер посетил Россию вместе с президентом Франции, и там, российские салоны Lada, которые в то время продавали автомобили этой марки примерно за 6,000 долларов США. Он возвратился из России с мыслью, что это приемлемый уровень цен для «современного, надежного и доступного автомобиля, продаваемого под такой же торговой маркой, как и Lada». Сложность заключалась в том, чтобы сделать его современным, сохранив доступность. По его мнению, не было никакого смысла выпускать автомобиль стоимостью 15,000 долларов, который будет сложно продать. Это и стало тремя вводными, которые он установил для этого проекта.
Смысл проекта состоял не в том, чтобы предложить самый дешевый автомобиль, а в том, чтобы создать продукт, который будет позиционироваться в самый центр рынка, причём по невысокой цене. Logan был, прежде всего, коммерческой инновацией. Косвенно, Швейцер также предлагал альтернативу подержанным автомобилям, которые были естественным способом ответа на неадекватное предложение новых машин от различных автопроизводителей. А это означает, что идея Швейцера была тем более актуальной в странах, где импорт подержанных автомобилей был запрещен, или ограничен.
Первоначально, «окно возможностей» было довольно узким, из-за ориентации на Россию. В то время это видение не полностью разделялось внутри фирмы. Это будет серьезной проблемой, учитывая наличие очень недорогих марок (Dacia, Maruti, Lada) и полное отсутствие где-либо в мире современных автомобилей, продаваемых в розницу по цене 6,000 долларов. То что тогда разрабатывалось, было слишком дорогим по производственной стоимости, чтобы обеспечить требуемую маржу при розничной цене в 6000 долларов, а его перепроектирование требовало крупных инвестиций.
Поскольку новому продукту нужно было как-то подтвердить будущую прибыльность, почти все высшие руководители Renault (за исключением генерального директора) отнеслись к этой концепции или скептически, или откровенно враждебно. Первоначальные прогнозы продаж отражали этот скептицизм. До 2003-го года, то есть за год до запуска, официальные прогнозы по проекту L90 составляли 60,000 автомобилей в год, на пике его продаж.
Швейцер: «Я помню, как получил в 2004-м году прогноз мировых продаж на 2005-й, с 80,000 штук модели Logan, и очень разозлился, сказав, что не приму ничего ниже шестизначного числа, и что с их стороны глупо провоцировать меня таким образом, ведь 80,000 в год означали провал. В середине 2004-го наш директор по международным операциям прислал мне фотографии презентации машины в Румынии, где перед дилерскими центрами стояли длинные очереди. Никто в исполнительном комитете Renault этого просто не ожидал».
При таком скептицизме потребовалось больше года, чтобы превратить первоначальный набор требований в официальный проект, X90. В марте 1999-го был назначен официальный директор проекта, с задачей, которая казалась невозможной: разработать автомобиль с себестоимостью производства на 50% ниже, чем у существующего, уже интернационализированного продукта Renault (производимого в Турции), с величиной инвестиций в его разработку на 35% ниже, чем у самого экономичного проекта, когда-либо реализованного в Renault, и с производственными инвестициями на 44% ниже, чем у него.
Следующим шагом к реализации стало поглощение румынской фирмы Dacia осенью 1999-го года, после долгих и трудных переговоров. Этот шаг дал Renault недорогую производственную площадку в Восточной Европе, на первом целевом развивающемся рынке; однако завод был далек от соответствия западным стандартам по производительности и качеству. Чтобы превратить эту старую фабрику в то что подходило для реализации видения Швейцера, пришлось осуществить ряд изменений.
У проектной группы Renault во Франции было две основных задачи: первая, спроектировать автомобиль розничной стоимостью 6,000 долларов, и вторая, создать эффективное производство на площадке в Питешти в Румынии, вместе с локализацией рядом с ней производств поставщиков.
Рисунок 1 иллюстрирует достижения, объясняющие успех в решении проблемы переменных производственных затрат.
Четыре элемента являются первостепенными в достижении экономии, и высокой эффективности: значительный уровень локальной интеграции, упрощённая спецификация продукта, переиспользование решений существующих, и повышение производительности. В целом, производственные затраты составили ровно половину от стоимости эталонного автомобиля (Clio).
Что касается проектирования и производственных инвестиций, достижения также были впечатляющими, как показано на рисунке 2.
Ключевые факторы, снижающих их величину, лежали в области конструкции: систематизация переиспользования наиболее недорогих решений, тесное сотрудничество в области проектирования с основными поставщиками, а также проведение всех испытаний “в цифре”, что свело к минимуму создание дорогостоящих полноразмерных прототипов.
Logan представлял собой передовую программу по использованию новых цифровых технологий, как в фазе концептуализации и разработки, так и в производственной. Он был создан в рамках общего проекта X90, в котором технологии цифрового моделирования использовались как для проектирования самого автомобиля, так и его производственной оснастки.
Например, расчет акустики и вибраций по цифровым моделям помог конструкторам спрогнозировать уровни шума в автомобиле без использования физических образцов. Преимущество цифрового метода, особенно при разработке конструкции кузова, заключается в том, что не нужно создавать дорогостоящие физические прототипы, сразу же исключается множество этапов. Экономия средств только на этом этапе оценивалась в 22 миллиона долларов.
Использование одних и тех же элементов для нескольких автомобилей одного производителя – гарантия надежности и экономии, эта логика присутствовала на всем протяжении разработки этой модели. Поэтому, Logan перенимает двигатели, передние полуоси, рулевое управление и задние тормоза от модели Clio. Электронный модуль, объединяющий в себе обеспечение функций салона, заимствован у той же Clio. Еще одним ключевым фактором в достижении целевых показателей стоимости, установленных для Logan, стал выбор передней подвески, аналогичной той, что используется на Clio, но без стабилизатора поперечной устойчивости.
Задняя подвеска была взята с платформы B альянса Renault-Nissan. Вначале в Renault решили использовать для Logan три её двигателя: бензиновый объемом 1.4 литра, дизельный объемом 1.5, и бензиновый объемом 1.6 литра, все от существующих моделей, таких как Renault Clio и Modus, и Nissan Micra.
Что касается производства, выбор для него полностью ручного процесса, достаточно необычный, оказал огромное влияние на снижение инвестиционных затрат. Чтобы сделать ручной труд эффективным, на заводе в Питешти была реализована масштабная программа обновления. Для отработки этого Renault использовала два автомобиля марки Dacia: SupeRNova в 2000-м году, и, прежде всего, Solenza, в 2003-м.
Заводы Dacia применяли методы, напоминающие производственную систему Renault. Эта программа, стартовавшая в 1998-м, позволяет промышленным подразделениям группы выйти на один из рекордных уровней производительности в мире. Она объединяет всех участников промышленной системы: поставщиков, закупщиков, логистов, инженеров, и производственников, вокруг общих целей и правил. На территории предприятий была создана отдельная промышленная зона для ключевых поставщиков, их присутствие обеспечило необходимый вклад в рост выпуска, и значительный прирост производительности труда. Это было сделано в основном для того, чтобы сократить производственные и логистические затраты. Проект Logan включал в себя 42 поставщиков первого уровня из разных стран, как Румынии, так и Турции, Восточной и Западной Европы, ровно как и программу улучшения взаимодействия с этими поставщикам, для точного управления затратами.
Рисунок 3 отражает увеличение эффективности, достигнутое при обновлении заводов Питешти.
Что касается маркетинга, целевым рынком для Logan была Центральная и Восточная Европа, где аналитики группы прогнозировали значительный рост спроса. Запуск Logan в 2004-м году имел большое значение для самой Румынии, поскольку выглядел как национальное возрождение, и поэтому получил широкую поддержку местных властей.
Однако, ожидания от этого рынка, Центральной Европы, оказались завышенными. Причина расхождения планов с реальностью лежала в том, что нечастые покупатели новых автомобилей были представлены высшим средним классом, чьи требования точно соответствовали западноевропейским. Для менее обеспеченных домохозяйств подержанные европейские автомобили предлагали лучшую альтернативу, чем Dacia, которая страдала как от невысокого имиджа её прошлых моделей, так и того факта, что была связана с Renault, французской, а не немецкой компанией, известной прежде всего как автор Талии, которая была как-будто из другой эпохи.
Этот досадный сюрприз потребовал быстрого поиска иных мест реализации, поэтому в 2005-м Logan был запущен в продажу в Турции, Алжире, Морокко и Колумбии, эти рынки казались многообещающими.
Вопрос о том, будет ли продукт запущен в продажу в Западной Европе, на основном рынке для Renault, долгое время был горячей темой в компании. Сотрудники отдела маркетинга опасались нанести ущерб имиджу базового бренда Renault, и создать ненужную конкуренцию между продуктами Renault и Dacia. В конце концов, осенью 2004-го года Луи Швейцер объявил о выходе Logan на французский рынок.
Через месяц после Франции он был запущен и в России. Согласно первоначальной идее Швейцера, это было наиболее важным этапом. Продукт имел очень хорошие начальные позиции на рынке, но и здесь первоначальные планы пришлось скорректировать: он продавался там под базовым брендом Renault. Швейцер — «Изначально я был против этого, поскольку хотел продавать там Logan только как продукт Dacia. Но вскоре я понял, что это не сработает. Русские этого не хотели, и мы не могли их заставить». Благодаря изменению в маркетинговой стратегии, продажи Logan в России быстро выросли, с 49,000 в 2006-м до 60,000 в 2007-м.
Проект, без сомнения, оказался успешен. Это заложило основу для впечатляющей стратегии расширения: как географически, так и по ассортименту, путем разработки семейства автомобилей на базе этой платформы.
Рисунки 4 и 5 иллюстрируют масштабы расширения.
Фактически, на пике в 2008-м глобальные продажи седана Logan приблизились к 450,000 единицам, а продажи линейки производных от него, приблизились в 2011-м к одному миллиону автомобилей, что более чем в 15 раз превысило первоначальную цель. Однако, самый впечатляющий и в чём-то неожиданный успех этой автомобильной программы, которая известна в основном благодаря исключительно низким розничным ценам, это то, что она оказалась для Renault чрезвычайно прибыльной.
Благодаря этому проект из второстепенного превратился в одну из основных программ компании. Ключевой вопрос был в том, как сохранить принципы, определяющие его успех, при адаптации к меняющемуся контексту. Уникальные преимущества конкретного варианта дополняли базовые конкурентные преимущества недорогой платформы; что-то ценное в рамках данного подхода приносилось только в этих целевых областях, при этом продолжалось целенаправленное сокращение иных расходов, на иные функции, которые должны были быть абсолютно минимальными.
Очевидно, что существует прямая связь между суммами, вложенными в автомобиль, и аргументами в пользу его покупки, которые могли использовать сотрудники отдела продаж. Все затраты, вложенные в добавление новых функций семейства Logan, создавали только непосредственную, осязаемую ценность для клиента. Напротив, «нормальный» автомобиль обычно включает в себя множество дорогостоящих функций, о которых клиент в реальности не просил.
Важна была и систематизация конструкторского опыта, объединение закупок компонент, а также проектирование с разделением затрат на программные продукты на все заводы группы, для того, чтобы поддерживать высокую стандартизацию, и, одновременно, простоту. Систематизация всего, от проектирования до логистики, для работы с географически распределённой производственной системой, при этом широкое переиспользование решений, для предотвращения дестандартизации продуктов нового поколения. Как и разработка, которая с самого начала велась с учетом будущего разнообразия, для ограничения затрат на будущую диверсификацию ассортимента.
На рисунке 6 показано, как в программе поддерживался минимальным уровень затрат, на протяжении всего периода её расширения.
Автономия разработчиков была ключевой для способности идти при реализации этого проекта против лучших практик Renault, когда они не соответствовали его целям, его успех основывалася на трёх основных вещах.
Во-первых, это команда, состоящая из людей, которые четко разделяли его цели. Например, первоначального главного конструктора, работавшего над этим проектом, пришлось заменить через всего шесть месяцев работы, поскольку он так и не смог нарушить существующие правила проектирования фирмы. «Нарушать правила» быстро стало девизом команды Logan, что создало очень эффективный практически, хотя и конфликтный контекст, с собственными отделами Renault, и особенно с её отделом инженерной разработки.
Во-вторых, создание максимально компактной проектной команды в Сент-Квентине, за пределами Техноцентра, где все находились вместе. В офисе проекта размещались представители всех направлений, помимо команды управления, а также представители основных субподрядчиков.
В-третьих, то, что команда управления проекта решила поручить значительную часть разработки внешней инженерной фирме, подразделению группы Fiat, это дало им б
ольшую автономию от внутреннего инженерного подразделения Renault.